Mettre sa vie hors travail « au service » de sa vie professionnelle pour soutenir une identité de « grand travailleur »

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Pour le tiers des salariés rencontrés (35 %), les conduites
d’hyper-travail adoptées viennent délimiter un investissement au travail
conforme à leurs valeurs et à leurs désirs, à distance des attentes
organisationnelles et de la norme habituelle observée dans leur milieu
de travail, lequel privilégie un horaire de travail plutôt standard. Ces
travailleurs et travailleuses se saisissent de la flexibilité
organisationnelle pour organiser et gérer leur temps de travail de
manière à refléter leurs préférences : le travail représente pour eux
une activité hautement valorisée et très signifiante par rapport aux
activités afférentes à leurs autres domaines de vie. Ces personnes
relatent le réel plaisir qu’elles éprouvent à accomplir leurs tâches – à
« faire » leur travail – et le fort sentiment d’épanouissement et
d’accomplissement qui en découle. Sources d’apprentissage, de
réalisation personnelle et de forte estime de soi, les activités
professionnelles sont jugées passionnantes et totalement satisfaisantes.
À l’inverse, les activités hors travail, par exemple celles de la vie
familiale (faire les devoirs avec les enfants, préparer les repas,
etc.), leur paraissent ennuyeuses et peu stimulantes. Souvent
dévalorisées, les activités de sociabilité amicale, de loisirs et de
divertissement – telles que faire du sport, regarder un film, organiser
des rencontres entre amis – sont mises à distance. N’ayant ainsi pas ou
peu développé de hobbys ou de passions en dehors du travail, ces
personnes préfèrent se consacrer à leurs activités professionnelles
lorsqu’elles ont des périodes de temps libre à la maison. Cela devient
une façon « payante et rentable » d’occuper le temps qui, autrement,
serait « gaspillé » : « C’est au point que, quand je vais être chez nous
le soir […] je n’écoute pas beaucoup la télé […]. Ma conjointe, elle,
elle va s’asseoir […] elle aime le hockey, elle aime toutes les affaires
de téléréalité bien plates […]. Moi, qu’est-ce que je fais pendant ce
temps-là ? Eh bien je tourne en rond… alors je travaille, c’est comme
ça » (Thierry).

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Il apparaît que, pour ces salariés, la transmission
intergénérationnelle des valeurs a clairement influencé le développement
des conduites d’hypertravail. La référence aux modèles que représentent
les parents, frères ou sœurs – qui connaissent pour la plupart une
brillante carrière et sont eux aussi fortement investis au travail – est
très fréquente : « Chez nous, la culture c’est le travail. La culture
du travail est très importante. Mon père ne comprenait pas pourquoi je
prenais une semaine en congé de temps en temps » (Jean-Thomas) ; « On
est tous comme ça [à faire des longues heures]. Mon père aussi a fait
ça, ma sœur également » (Émile).

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Au présent, les relations interpersonnelles dans les sphères de vie
hors travail consolident l’ancrage dans l’hypertravail d’au moins deux
façons. D’abord par une opération de désinvestissement de la plupart des
relations extraprofessionnelles devenues moins significatives : ces
travailleurs recentrent leurs relations autour du cercle familial
restreint, ce qui diminue les occasions de tension entre sphères de vie.
Ensuite, par la sollicitation d’un soutien moral et logistique des
proches. Ce soutien est essentiel : parfois négocié, par exemple pour la
planification et la réalisation des tâches familiales, il est aussi
souvent revendiqué, voire imposé. C’est alors aux membres de l’entourage
de se plier à ces normes personnelles d’investissement temporel au
travail : « Quand on a décidé d’avoir un enfant, moi et ma blonde,
c’était dit que ma vie professionnelle c’est très important. […]
J’essaie quand même d’avoir un bon équilibre. Mais c’était déjà dit que
j’allais travailler beaucoup »(Émile).

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Nous pourrions être tentés de proposer ici une lecture de ces conduites
d’hypertravail en termes de personnalisation : elles apparaissent
effectivement comme relevant d’un choix, procédant d’une appropriation des opportunités
(flexibilité du temps et des modes d’organisation du travail) offertes
par les nouveaux milieux professionnels. Elles soutiennent par ailleurs
l’actualisation et la consolidation de valeurs centrales pour la personne. Pour autant, ce qui frappe dans ce type de démarche, c’est la tendance à l’élimination des sources de conflits,
qu’il s’agisse de réduire drastiquement la palette d’activités hors
travail potentiellement concurrentes ou que l’on coupe court aux débats
avec les autrui significatifs de l’entourage en les plaçant devant des
choix de vie qui « ne se discutent pas ».

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Que devient la personnalisation privée de ces moteurs importants du
questionnement actif, par le sujet, du sens de ses conduites ? On peut
redouter que, faute d’une co-construction du sens de l’hypertravail avec
autrui, elle ne se fige dans la cristallisation d’une norme
individuelle et d’un mode de vie égocentrés.

« Fusionner » la vie hors travail et la vie professionnelle dans une dynamique de suraffiliation organisationnelle

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Les échanges entre domaines de vie instaurés par les personnes
regroupées ici (41 %) mettent en avant un mode d’articulation où la vie
hors travail semble avoir été absorbée, pour ne pas dire « avalée », par
la vie professionnelle. Ce phénomène est particulièrement saillant dans
l’industrie du jeu vidéo, alors que les salariés, embauchés pour la
plupart dès leur arrivée sur le marché du travail, connaissent un succès
rapide et une carrière fortement ascendante. Le mode de fonctionnement
qui prévaut dans les organisations de ce secteur – normes et règles de
temps de travail floues, prédominance du travail en équipe – contribue à
la difficulté grandissante à établir les frontières entre la vie au
travail et la vie hors travail, ce qui, en retour, encourage
implicitement les longues heures et « l’hyperdisponibilité » au travail.

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La fusion des domaines de vie s’opère à travers un transfert marqué des
activités hors travail vers l’organisation de travail : par exemple,
participation à des tournois de volley-ball organisés par l’employeur,
accès à une salle d’entraînement au travail, sorties avec les collègues,
week-ends de formation, billets de spectacle ou de hockey payés par
l’entreprise, etc. Ces personnes maintiennent ainsi le sentiment
d’accomplir des activités variées et d’avoir une vie plutôt bien remplie
malgré les longues heures de travail : « En fait ma vie personnelle
s’est longtemps mélangée avec mon travail […] Dans le milieu du
divertissement [jeux vidéo], les partys, les 5 à 7 et tout ça c’est très
fréquent. Les invitations à plein de choses, on en a. Donc, pour une
fille célibataire, c’est génial, c’est jetset, il y a plein d’affaires
excitantes, on fait la fête, on ne paye même pas, donc c’était une bonne
chose » (Évelyne). Ces activités informelles, particulièrement prisées
dans les entreprises du multimédia, sont souvent propices à des échanges
créatifs et à des discussions sur les affaires du travail
(Riverin-Simard et Simard, 2003), contribuant, finalement, à une
dilution de la vie personnelle dans la vie professionnelle. Les
personnes concernées se trouvent alors confrontées au paradoxe d’une vie
« hors travail » essentiellement étayée sur l’organisation de travail
et le groupe des collègues.

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La centration des relations amicales – et parfois amoureuses – à
l’intérieur de ce cercle participe également à la mise en place et à la
consolidation des conduites d’hypertravail. Par le jeu d’une révision de
l’importance accordée à leurs diverses relations interpersonnelles,
certaines personnes en viennent progressivement à mettre à distance
celles développées dans les sphères extraprofessionnelles, famille
incluse, au profit de relations significatives au travail où de forts
liens interpersonnels sont développés. Rester tard au bureau devient
alors beaucoup moins contraignant : l’esprit de groupe, de clan, qui
existe au sein du collectif de travail contribue grandement à la
satisfaction au travail et renforce les conduites d’hypertravail d’au
moins deux façons. D’une part, la proximité et la force des liens avec
les « amis-collègues » favorisent l’abolition des frontières entre vie
de travail et vie hors travail : de façon anodine, même en vacances, on
discute du « boulot », des buts et des objectifs poursuivis en commun
ainsi que de l’avancement des projets. D’autre part, l’esprit d’équipe
impose à chacun les rythmes propres au collectif de travail. La
conformité à la norme de l’hypertravail apparaît comme une condition
incontournable de l’appartenance à ce collectif : « Même par souci de
solidarité, parce que tu ne peux pas t’en aller pendant que les gens
font de l’overtime jusqu’à 22 heures, tu ne peux pas rentrer chez toi à
18 heures. Ce n’est juste pas possible. Il faut que tu sois avec ton
équipe » (Hubert).

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Au final, c’est toute la vie qui en vient à tourner autour du travail.
La sphère professionnelle apparaît dès lors autosuffisante, capable de
répondre à la plupart des besoins de l’individu, du divertissement au
développement de relations interpersonnelles fortement investies : « Je
n’ai pas l’impression qu’au travail je fais juste remplir la petite
barre “travail” et juste avoir un petit signe de piastre à la fin de la
journée. J’ai eu du fun, j’ai rencontré des gens, j’ai eu l’occasion de
discuter, je peux même faire du sport. Aujourd’hui, à 2 h 30, je me suis
entraîné avec l’entraîneur, on a fait une demi-heure, j’ai décroché. Et
je reviens ce soir […], j’ai travaillé, oui, mais j’étais avec des gens
que j’aime, j’ai discuté de mes passions, j’ai fait du sport et je me
suis gardé en forme. Donc j’arrive à la maison et j’ai eu une bonne
journée » (Vincent).

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Si enthousiasmant que puisse paraître ce mode de vie dans un
ici-et-maintenant marqué du sceau de la reconnaissance mutuelle et de
l’illusion groupale, il n’en hypothèque pas moins un équilibre de vie
soutenable à long terme. Insidieusement, et avec le concours du
collectif de travail, cette situation favorise une mise à disposition
totale des salariés au service de l’entreprise – des salariés
disponibles pour travailler de jour comme en soirée, en semaine comme
durant le week-end, en fonction des besoins des organisations et sans
jamais vraiment s’en plaindre… mais en compromettant – si ce n’est en
renonçant à – la réalisation de projets personnels : « Je suis vraiment
partagée en ce moment. Il y a un côté de moi qui est carriériste, qui
arrive à un niveau où ça pourrait débloquer encore plus (au travail),
mais si j’ai un bébé, ça va tout bloquer… En même temps, je vais avoir
39 ans… C’est vraiment une année difficile où des choix doivent se
faire » (Évelyne).

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Ce phénomène d’emprise décrit par Max Pagès et coll. (1979) est aussi
analysé par Nicole Aubert et Vincent de Gaulejac (1991) comme relevant
d’un système psychique-organisationnel « managinaire » où « la captation
de l’Idéal du moi par les idéaux organisationnels » sous-tend une
dynamique qui fait de « la peur de perdre l’amour de l’organisation » un
moteur puissant d’investissement subjectif au travail. Mais, alors que
ces travailleurs et travailleuses déconstruisent les bases de leur vie
personnelle hors de l’organisation, qu’arrivera-t-il en cas de rupture
avec celle-ci ? Comment les personnes parviendront-elles à faire face à
l’effacement d’un milieu de vie sur lequel repose la plus grande part de
leurs activités et de leurs relations interpersonnelles alors qu’elles
peuvent difficilement compter sur les ressources d’une vie personnelle
relativement « autonome » ?

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Parce qu’il oblitère progressivement toute chance de déplacement et de dégagement,
le processus d’emprise que l’on vient de décrire est à l’opposé de la
personnalisation, si l’on considère avec Jean-Luc Mègemont et Raymond
Dupuy (2013, p. 157) que « reconnaître et soutenir l’investissement des
individus dans des domaines de vie variés, délibérément choisis,
constitue l’une des conditions du processus de personnalisation [en ce
qu’il suppose] la possibilité de déplacement subjectif et intersubjectif
entre des possibles temporels et spatiaux multiples ».

Revaloriser la vie hors travail pour supporter le travail et ses contraintes

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Les conduites d’hypertravail adoptées par les travailleurs regroupés
dans ce troisième cas-type (24 %) paraissent surtout défensives, dans un
contexte organisationnel de « mise à l’épreuve » des salariés
confrontés, au quotidien, à un sentiment de précarité entretenu par le
discours dominant de la compétitivité et de la concurrence. Sentiment de
précarité qui vient faire écho, pour la majorité d’entre eux, à une
trajectoire professionnelle antérieure marquée de difficultés et de
ruptures.

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Si, au départ, l’adoption de conduites d’hypertravail a pu être
volontairement consentie – un an ou deux pour se tailler une place
reconnue dans l’organisation –, la détérioration de l’environnement de
travail et les difficultés croissantes rencontrées pour répondre aux
exigences de l’entreprise (fortes pressions au rendement, resserrement
du contrôle financier, ressources organisationnelles élimées, etc.)
finissent par faire de ces conduites un impératif. Cela contribue à en
renforcer le maintien à plus long terme, et ce bon gré mal gré. La
situation difficile vécue dans la sphère professionnelle conduit alors
les salariés à réévaluer, à la hausse, l’importance de la vie hors
travail. Les activités extraprofessionnelles sont fortement valorisées
et procurent plus de satisfaction que les activités de travail : « Ce
qui me donne vraiment satisfaction, je pense, c’est de faire des
concerts de musique, des trucs comme ça. Plus que le travail »
(Olivier). Ces salariés ne veulent pas (ou plus) subordonner leur vie
hors travail à leur vie professionnelle et tentent d’établir des
frontières plus claires entre leurs différentes sphères de vie,
cherchant tant bien que mal à préserver la qualité de leur vie hors
travail malgré les longues heures et les impondérables du travail.

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Bien que ne voulant renoncer ni à leurs projets ni à leurs activités
extraprofessionnelles, ils doivent néanmoins mettre un grand nombre
d’entre eux entre parenthèses face à la pression accrue au sein de
l’organisation. Les sacrifices qu’ils sont amenés à faire dans leur vie
personnelle dévoilent ici une situation où la personnalisation est
menacée par une amputation de soi et de ses potentialités. Pour autant,
ce dilemme douloureux met suffisamment en question leurs valeurs pour
susciter des réflexions profondes sur leur avenir et sur leurs priorités
de vie. Ce questionnement intérieur est soutenu par la mise en cause
des conduites d’hypertravail par les personnes importantes de
l’environnement familial : « Dans ma famille, on considère qu’on est
exploité dans le multimédia et on me dit : tu devrais partir [former] un
syndicat […]. Dans ma belle-famille, ma belle-sœur, son mari, ce sont
des gens qui sont dans la fonction publique, ils ne comprennent pas que
des gens intelligents soient payés si peu à travailler autant [rires] »
(Daphnée).

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À la différence des deux autres cas-types d’hypertravail, où les
conflits, dissonances et débats étaient annulés, ici le conflit est
aigu : au niveau intra-individuel et au niveau interindividuel. On
pourrait penser que, en revalorisant leur vie personnelle, les sujets
s’inscrivent dans une démarche de compensation – largement décrite dans
le champ des recherches sur les rapports entre travail et hors-travail
(Burke et Greenglass, 1987 ; Lambert, 1990) – pour atténuer le vécu
douloureux au travail marqué par le sentiment d’insécurité, le déni de
reconnaissance (« les supérieurs attendent toujours plus ») et la
pression. Mais il importe de noter que ce réinvestissement de la sphère
personnelle se fait ici au niveau des valeurs (revalorisation de cette
sphère de vie par rapport aux autres) sans pouvoir s’actualiser au
niveau de l’allocation de temps (qui reste indisponible) : partant,
cette re-hiérarchisation des domaines de vie relève moins d’une
compensation qu’elle ne contribue à une exacerbation du conflit
intra-psychique dans un modèle d’engagement dans l’hypertravail qui
paraît difficile à « renégocier » en un contexte où il y va de sa
réputation professionnelle, voire de son emploi.

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Mais, alors même qu’elle semble laisser peu de place à la
personnalisation au travail, cette troisième figure d’un hypertravail de
plus en plus subi ouvre, par l’entremise du conflit, la question de la
résistance à ce type de situation et celle de la participation active
des sujets à la transformation de leur environnement de travail.
Questions sur lesquelles nous nous proposons de conclure.